Zmieniamy nasze struktury, a naturalną konsekwencją tych zmian są awanse wewnętrzne. Jeden z nich przypadł naszemu wieloletniemu pracownikowi, Grzegorzowi Kaczmarkowi, który doskonale radzi sobie z zarządzaniem realizacją naszych projektów. Od teraz zmierzy się z jeszcze większymi wyzwaniami na stanowisku Project Manager Officer. Jakie stawia sobie cele oraz co planuje, by je osiągnąć? Zapraszamy do lektury.

Grzegorzu, jesteś w Aksonie już 11 lat i bardzo sprawnie radzisz sobie z zarządzaniem projektami, które spadają w Twoje ręce. Zarząd ostatnio docenił Twoje doświadczenie znaczącym awansem, ale też nową rolą. Opowiedz, co to w praktyce oznacza. Czym będziesz się zajmował i jak zmienią się Twoje zadania w firmie?

Dotychczas byłem Project Managerem, zarządzałem projektami, prowadziłem między innymi naszą najbardziej ambitną realizację, czyli inwestycję dla Tesli. Ze względu na to, że mam duże doświadczenie w obszarze zarządzania projektami, zostałem mianowany PMO, czyli kierownikiem działu zarządzania projkektami.

To duża zmiana, ponieważ w tej chwili będę zarządzał całym portfelem projektów, które w Akson Elektro są prowadzone. Będę nadzorował pracę wszystkich kierowników projektów, będę uczestniczył w nich od procesu ofertowego do zakończenia projektu. Zależy nam na wypracowaniu w zespole PM-ów pewnych standardów, w związku z czym moja praca będzie polegać również na zdefiniowaniu dobrych praktyk i raportowaniu pracy PM-ów do Zarządu z uzwględnieniem celu nadrzędnego, jakim jest zachowanie rentowności i ochrona marży na projekcie. Będę brał udział w decyzjach o tym, jak dany projekt będzie tworzony, jaki zakres będzie wykonywany, będę dobierał kompetencje pod daną inwestycję i będę stał na straży metodyki, którą aktualnie wypracowujemy.

Przeczytaj również: O budowaniu relacji z inwestorem i generalnym wykonawcą. Rozmowa z Łukaszem Piskorskim, kierownikiem projektu

Przed Tobą ważne wyzwanie, ale z pewnością pomoże zdobyte doświadczenie, bo w Aksonie zajmowałeś się nie tylko zarządzaniem projektami. Pracowałeś też technicznie na realizacjach.

Tak, zaczynałem w 2012 roku na stanowisku automatyka, bo takie mam wykształcenie. Mam więc doświadczenie zarówno od strony montażowej, jaki technicznej i uruchomieniowej. Z biegiem czasu dostawałem możliwość, by zajmować się coraz bardziej złożonymi projektami i zbierałem powoli to doświadczenie. Blisko 7 lat temu zostałem Project Managerem i zacząłem zajmować się koordynowaniem pracą zespołu na realizacjach.

Rola PMO nie jest dla mnie całkowitą nowością. Dobrym przygotowaniem była praca na Tesli, to nasz główny projekt, koncentrujemy tam na tę chwilę najwięcej naszych zasobów. Natomiast to, co się zmieni, to fakt, że będę mniej odpowiadał za stronę techniczną, a bardziej za finansową. Będę analizował czy założenia projektu są realizowane i podejmował decyzję by wszyscy interesariusze byli zadowoleni.

Z czego wynika ta potrzeba?

Z potrzeby skalowania firmy i rozwoju biznesu. Chcemy wiedzieć, ja, PM-owie oraz Zarząd, w którym miejscu dana budowa przynosi zysk, a w którym straty. Czyli po prostu, która instalacja na siebie zarabia. Chcemy usprawnić procesy związane z zarządzaniem projektem tak, żebyśmy mogli szybko zdefiniować obszary, które nie przynoszą satysfakcjonujących rezultatów. Zrozumieć, w którym miejscu nasz zysk ucieka.

Masz już pomysł na to, co może być przyczyną takiego niedoszacowania i jak ten problem rozwiązać?

Najczęściej problem wynika z tego, że w chwili, kiedy ofertujemy dane zapytanie, opieramy się na pustej hali. Czyli szacujemy prace widząc budynek, który jeszcze nie został wyposażony. Kiedy pojawia się na niej sprzęt produkcyjny, sytuacja się zmienia i okazuje się, że na przykład instalacja, którą oszacowaliśmy na 100 m kabla wymaga jednak użycia dodatkowych 30 metrów i dodatkowych godzin pracy.

W związku z tym mam taki plan, żeby ofertując, podać cenę dla wykończonej oraz dla pustej hali. Dotyczy to części instalacji, okablowania, czyli tych elementów, które są zmienne. Montaż elementu czy sposób montażu z reguły się nie zmienia, więc nie ma to wpływu na ostateczną wycenę.

Przeczytaj również: Nasze wartości to nasz kompas. Rozmowa z Michałem Kozinogą, Koordynatorem projektów w Akson Elektro

Inne firmy mają podobne problemy?

Myślę, że jak najbardziej, bo są inwestycje, w których często my jako podwykonawcy jesteśmy rozliczani fizycznie z metrów wykonanych instalacji. Wchodzimy jako ostatni na budowę i to wtedy najczęściej pojawiają się problemy natury montażowej i czasowej. Myślę więc, że jest to szeroki problem, z którym mierzy się branża.

Spójrzmy teraz na Akson z punktu widzenia klienta. Jakie wartości, w Twojej ocenie, Akson Elektro daje klientowi?

Trzeba zacząć od tego, że wszystkie rodzaje instalacji, jakie wykonujemy dla klienta, to bardzo ważne elementy każdego budynku, które zapewniają mu sprawne działanie, funkcjonowanie i bezpieczeństwo. Jednocześnie z biegiem lat nasza branża bardzo się rozwija. Rozwija się też świadomość inwestorów o możliwościach, jakie te instalacje dają. Inwestorzy chcą mieć bardziej zautomatyzowane obiekty, tzw. budownictwo inteligentne. Chcą móc korzystać z zalet, jakie oferują nowoczesne budynki oparte na automatyce.

Jako Akson Elektro mamy naprawdę dużą wiedzę o tym, co możemy takiemu inwestorowi zaproponować i jak to wykonać. Mamy automatyków, którzy tych obiektów wykonali naprawdę dużo, nieustannie się szkolą i rozwijają swoje umiejętności, szybko reagują na nowości na rynku. To wszystko sprawia, że jesteśmy w stanie pomóc klientowi w wielu decyzjach. Podpowiedzieć, co zrobić i w jaki sposób, żeby instalacje naprawdę dobrze funkcjonowały i spełniały swoje zadanie w 100%.

Mówisz o nieustannym rozwoju i o tym, że branża jest bardzo dynamiczna. Czy to trudne nadążyć za nowościami czy trzymacie rękę na pulsie?

Branża rozwija się bardzo szybko, ale zasady działania instalacji na tę chwilę są raczej niezmienne, więc nadążamy za rynkiem i jego potrzebami. Tym, co się zmienia u nas wewnętrznie, jest natomiast to, że atakujemy coraz większe, coraz bardziej ambitne projekty. To z tym wiążą się największe wyzwania, jeśli chodzi o podnoszenie kompetencji i optymalizowanie pracy tak, by je sprawnie obsłużyć. Ogrom pracy, zasobów ludzkich, które angażujemy w projekty, jest coraz większy. Dla porównania, na początku pracowaliśmy na obiektach, gdzie było 5-10 osób, teraz pracujemy na projektach, w których mamy zapotrzebowanie na 100 osób. To też powód, dla którego należy inaczej zarządzać firmą – systemowo i metodycznie.

Twoje główne zadanie to okiełznać finanse. Jaki jest natomiast długodystansowy cel, jaki sobie stawiasz?

Rozwój jest odczuwalny na każdym poziomie – inwestycyjnym, organizacyjnym czy kompetencyjnym. Chciałbym też wziąć pod swoje skrzydła ludzi, którzy chcą zostać PM-ami. Zbudować zespół, który będzie zgłębiał wiedzę merytoryczną o tym, jak prowadzić projekt, jak rozmawiać z klientem, jak negocjować dodatkowy zakres prac, obsługiwać realizację. Tak, żeby obie strony tego procesu były zadowolone i czuły satysfakcję z pracy.

Czyli kolejne ambitne zadanie przed Tobą. Trzymamy kciuki za małe i duże sukcesy i dziękujemy za rozmowę.

Dziękuję.